原文書名：The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization
推薦指數：★★★★★
自幼我們就被教導把問題加以分解，把世界拆成片片斷斷來理解。這顯然能夠使複雜的問題容易處理，但是無形中，我們卻付出了巨大的代價 — — 全然失掉對「整體」的連屬感，也不了解自身行動所帶來的一連串後果。
這本書所提出的構想與工具，就是要打破這個世界是由個別、不相關的力量所創造的幻覺。奠基於此，才能建立不斷創新、進步的「學習型組織」；在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創造真心嚮往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負，以及不斷一起學習如何共同學習。
學習型組織的五項修煉
今天，在學習型組織的領域裡，也有五項新技術正逐漸匯聚起來，使學習型組織蛻變成一項創新。雖然，它們的發展是分開的，但都緊密相連關，對學習型組織之建立，每一項都不可或缺。我們稱這五項學習型組織的技能為五項修煉。
第一項修煉：自我超越（Personal Mastery）
「自我超越」的修煉是學習釐清並加深個人的真正願望，集中精力，培養耐心，並客觀的觀察現實。它是學習型組織的精神基礎。精熟「自我超越」的人，能夠不斷實現他們內心深處最想實現的願望，他們對生命的態度就如同藝術家對藝術作品一般，全心投入、不斷創造和超越，是一種真正的終身「學習」。組織整體對於學習的意願與能力，植基於個別成員於學習的意願與能力。此項修練兼容並蓄了東方和西方的精神傳統。
第二項修煉：改善心智模式（Improving Mental Model）
「心智模式」是根深柢固於心中，影響我們如何了解這個世界，以及如何採取行動的許多假設、成見，或甚至圖像、印象。我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對行為的影響。例如，對於常說笑話的人，我們可能認為他樂觀豁達；對於不修邊幅的人，我們可能覺得他不在乎別人的想法。在管理的許多決策模式中，決定什麼可以做或不可以做，也常是一種根深柢固的心智模式。如果你無法掌握市場的契機和推行組織中的興革，很可能是因為他們與我們心中隱藏的、強而有力的心智模式相抵觸。
把鏡子轉向自己，是心智模式修煉的起步；藉此，我們學習發掘內心世界的圖像，使這些圖像浮上表面，並嚴加審視。它還包含進行一種有學習效果的、兼顧質疑與表達的交談能力 — — 有效地表達自己的想法，並以開放的心靈容納別人的想法。
第三項修煉：建立共同願景（Building Shared Vision）
如果有任何一項的領導理念，幾千年一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、並堅持實現共同的「願景」 — — 一種共同的願望、理想、遠景或目標 — — 的能力。一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀與使命的組織，必定難成大器。
有了衷心可望實現的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這麼做，而是因為衷心想要如此。但是許多領導者從未嘗試將個人的願景，轉化爲能夠鼓舞組織的共同願景。共同願景也常以一位偉大的領袖為中心，或激發自一件共同的危機。但是，如果有選擇的餘地，大多數的人會選擇追求更高的目標，而並非只暫時解決危機。組織所缺少的，是將個人的願景整合為共同願景的修煉。
第四項修煉：團隊學習（Team Learning）
在一個管理團隊中，大家都認真參與，每個人的智商都在一百二十以上，何以集體的智商只有六十二？團隊學習的修煉即在處理這種困境。然而我們知道團隊確實能夠共同學習；在運動、表演藝術、科學界，甚至企業中，有不少驚人的實例顯示，團隊的集體智慧高於個人智慧，團隊擁有整體搭配的行動能力。當團隊真正在學習的時候，不僅團隊整體產生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式為快。
團隊學習的修煉從「深度匯談」（dialog）開始。「深度匯談」是一個團隊的所有成員，攤出心中的假設，而進入真正一起思考的能力。團隊學習之所以非常重要，是因為在現代組織中，學習的基本單位是團隊而不是個人。除非團隊能夠學習，不然，組織也無法學習。
第五項修煉：系統思考（System Thinking）
當烏雲密佈、天色昏暗，我們便知道快要下雨了。我們也知道在暴風雨過後，地面的流水將滲入好幾英里以外的地下水中，明天天空又要放晴。這一切的事件雖有時空的差距，然而事實上他們都息息相關，且每次運行的模型相同，每個環節都相互影像，這些影響通常是隱匿而不易發覺的。惟有對整體、而不是對任何單獨部分深入的加以思考，你才能夠了解暴風雨的系統。
企業和人類的其他活動，也是一種「系統」，也都受到細緻且息息相關的行動所牽連，彼此影響著，這種影響往往要經年累月才完全展現出來。身為群體中的一小部分，置身其中而想要看清整體變化，更是加倍的困難。我們因而傾向於將焦點放在系統中某一片段，但總想不通為什麼有些最根本的問題似乎從來得不到解決。經過五十年的發展，系統思考已發展出一套思考的架構，它既具備完整的知識體系，也擁有實用的工具，可幫助我們認清整個變化型態，並了解應如何有效地掌握變化，開創新局。
組織的學習障礙
大部分的組織學習能力不佳其來有自。組織的設計和管理方式、人們定義工作的方式、員工被教育與互動的方式，這些在在是基本的學習智障。學習智障對孩童來說是個悲劇，但對組織來說，學習智障是致命的。治療他們的第一步，是開始辨識組織的七項學習智障。
一、侷限思考
當組織中的人只專注於自身職務上，他們便不會對所有職務互動所產生的結果有責任感。就算對結果失望，可能也察覺不出何以如此。大家只會認為一定有人搞砸了。現代組織功能導向的設計，將組織依功能切割分工，更加深了這種學習智障。
二、歸罪於外
一位朋友告訴我他在訓練少棒聯盟時一個男孩的故事。在右外野漏接了三個高飛球之後，男孩甩掉手套走進球員休息區，說：「在這爛球場沒有人能接得住球的。」「歸罪於外」的併發症實際上是侷限思考的副產品，是以片段的方式來看外在的世界。如果只專注在自己的職務，我們便看不見自身行動的影響到底怎樣延伸到職務範圍以外。當有些行動的影響回頭過來傷害到自己，我們還誤認這些新問題是由外部引起的。就像被自己的影子追著跑一樣，我們似乎永遠無法甩掉它們。
三、缺乏整體思考的主動積極
「今天不做，明天就會後悔」常流於一種只有理想、信仰與決心的「一廂情願」，與不夠細密的整體規劃。真正具有前瞻性的積極行動，除了正面的想法之外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細密量化，模擬我們立意極佳的構想，可能會造成哪些我們極其不易察覺的後果。
四、專注個別事件
報紙宣稱「道瓊指數今天平均下降十六點，因為昨天宣布的第四季利潤降低。」這樣的說明在某個片段範圍內或許是真實的，但是它們分散了我們的注意力，使我們未能以較長遠的眼光來看事件背後變化的型態，並且未能了解產生這些型態的原因。如果人們的思考充斥著短期事件，那麼創造性的學習在一個組織之中便難以持續。如果我們專注事件，最多只能夠在事件發生之前加以預測，做出最佳反應，而仍然無法學會如果創造。
五、煮青蛙的故事
如果你把一隻青蛙放進沸水中，它會立刻試著跳出。但是如果你把青蛙放進溫水中，不去驚嚇他，他將待著不動。現在，如果你慢慢加溫，當溫度從華氏 70 度升到 80 度，青蛙仍顯德若無其事，甚至自得其樂。可悲的是，當溫度慢慢上升時，青蛙將變得愈來愈虛弱，最後無法動彈。雖然沒有什麼限制它脫困，青蛙仍留在那裡直到被煮熟。為什麼會這樣？因為青蛙內部感應生存威脅的器官，只能感應出環境中激烈的變化，而不是針對緩慢、漸進的變化。要學習看出緩慢、漸進的過程，必須放慢我們認知變化的步調，並特別注意那些細微以及不大尋常的變化。
六、從經驗學習的錯覺
最強而有力的學習出自於直接的經驗。自幼我們透過直接嘗試錯誤，學習吃、爬、走和溝通，採取某個行動之後，先看看行動的後果。但是如果我們不再能觀察到自己行動所產生的後果怎麼辦？如果我們行動的後果要隔一段時間才發生，或是發生在不直接相關的部門，我們如何從經驗學習？從經驗學習有其時極限，因為任何行動在時空上都有其有效範圍，在此範圍內我們得以評估行動是否有效；當我們行動的後果超出了這個時空的範圍，就不可能直接從經驗中學習。
七、管理團隊的迷思
企業中的管理團隊常把時間花在爭權奪利，或避免任何使自己失去顏面的事發生，同時洋裝每個人都在為團隊的共同目標而努力，維持一個組織團結和諧的外貌。為了符合這樣的團隊形象，他們設法壓制不同的意見；保守的人甚至公然談及這些歧見，而共同的決定更是七折八扣的妥協 — — 反映每一個人勉強能接受的、或是某一個人強加於群體的決定。如有不一致，通常是以責備、兩極化的意見呈現出來，而無法讓每個人攤出隱藏的假設與經驗背後的差異，使整個團隊能夠學習。
第五項修煉的微妙法則
我們將介紹這些和許多常理相違背，但卻和一些古老的智慧相契合的法則。
一、今日的問題來自昨日的解
素來銷售領先的公司，可能發現這季的銷售銳減。為什麼？因為上一季高度成功的折扣活動，吸引許多顧客提前購買，而使本季的需求驟降。又如一位新上任的管理者為了控制成本，而減少庫存，也會導致銷售員花更多的時間向顧客解釋為何延遲交貨。而執行公務的警官，常有這樣的經驗：拘捕了東街毒品的經銷商，卻發現只是使他們的陣地移轉到西巷。還有就是有些城市之所以爆發許多與毒品有關的犯罪活動，竟是因為政府官員查獲大宗毒品走私；因為如此一來，毒品短缺，價格高漲，而使許多受不了毒癮的吸毒者挺而走險。
以上解決問題的方式，只是把問題從系統的一個部分推移到另一部分，當事者卻未察覺。這是因為在系統中解決第一個問題者和承接新問題者經常不是同一人。
二、愈用力推，系統反彈力量愈大
在歐威爾的「動物農莊」一書中，名為「拳擊手」的這批馬，面對任何困難時總是回答說：「我會努力工作。」起初，他積極向上的意圖鼓勵了大家，但是漸漸的，他的努力在不知不覺中產生反效果。因為他愈辛苦的工作，統治者所加給他的工作愈多。
「補償性回饋」（compensating feedback），意指善意的干預引起了系統的反應，但這反應反過來抵銷干預所創造的利益。我們都曾有過面對補償性回饋的感覺：你愈用力推，系統反推回來的力量也愈大，於是你更辛苦的推，但愈是花更大的努力去改善事情，似乎需要愈大的努力去回應。
三、漸糟之前先漸好
補償性回饋通常要經過一段時間的「滯延」（delay）才會被發現，也就是短期利益和長期弊害之間的時間差距。「紐約客」（The New Yorker）雜誌曾登載一幅卡通：有一個人坐在椅子上，推倒左邊的一個大骨牌。他告訴自己：「我中於可以鬆一口氣了」。然而他沒有看見那骨牌正要倒向另外一個骨牌，而後倒向另外一個，一個接著一個，骨牌鏈最後將繞一圈從他的右邊擊中他。
許多管理的干預行為，常在惡果顯示之前，呈現良好狀況的假象，這是為什麼只種表面的政治性決策（例如為了討好老闆）常製造出反效果的原因。似乎人類已發展出一套複雜的系統，有辦法使任何事情在短期看來很好，但是最後補償性回饋會陰魂不散的回來找你。
四、顯而易見的解往往無效
過路人遇到一位醉漢在路燈下，跪在地上用手摸索。他發現醉漢正在找自己房屋的鑰匙，便想幫助他，問道：「你在什麼地方丟掉的呢？」醉漢回答是在他房子的大門前掉的。過路人問：「那你為什麼沒在路燈下找？」醉漢說：「因為我家們前沒有燈。」
在日常生活中，應用熟悉的方法來解決問題，好像最容易，因此我們往往固執地使用自己最瞭解的方式。當我們努力地推動熟悉的解決方案，而根本的問題仍然沒有改善，甚至更加惡化時，就極可能是「非系統思考」的結果。
五、對策可能比問題更糟
有時候容易的、或熟悉的解決方案不但沒有效果，反而造成極危險的後遺症。比方說，有些人以飲酒來消除壓力，沒想到後來卻養成酗酒的惡習。應用非系統的解決方案，在日後常需投入更多心力去解決後遺症。短期改善導致長期依賴的例子俯拾皆是，系統思考學者稱這個現象為「捨本逐末」 — — 把擔子轉給干預者。
六、欲速則不達
烏龜跑得慢，但是他最後贏得比賽。企業界人士通常希望的成長速度是：快、更快、最快。然而實際上所有自然形成的系統，叢生態到人類組織，都有其成長的最適當速率；而此最適當速率遠低於可能達到的最快成長率。當成長過速，系統自己會以減緩成長的速度來尋求調整。然而組織中，這種調整常會使組織因而被震垮，極其危險。
然而系統思考的真正含義不是不行動，而是一種根植於新思考的行動。以系統思考處理問題，比一般處理問題的方式更具挑戰性，但也更有希望。
七、因與果在時空上並不緊密相連
「因」雨「果」在時間與空間上並不是緊密相連的。我所謂的「果」，是指問題的明顯症狀，例如吸毒、失業、貧窮，和生意上訂單減少，以及利潤下降等。而「因」是指與症狀最直接相關的系統互動；如果能識別出來這種互動，可以產生持久的改善。為什麼這是一個問題？因為大多數的人往往假設因果在時間與空間上是很接近的。
八、尋找小而有效的高槓桿解
處理難題的關鍵，在於看出高槓桿解的所在之處：也就是以一個小小的改變，去引起持續而重大的改善。
九、魚與熊掌可以兼得
由於我們以靜態片段的方式來思考，因此極易以僵硬的二分法來做選擇。在短時間內，我們或許必須二者擇一，但是真正的槓桿解在於，看出如何在經過一段時間以後，兩者都能改善。
十、不可分割的整體性
有時候人們不分青紅皂白把一頭大象分為兩半，但這樣做絕對不會得到兩隻小象，只會搞成一團亂。所謂一團亂，是指找不到槓桿解，困難的問題依舊存在，因為槓桿解位於互動中的位置，無法由你所掌握的片段看出來。例如目前組織設計的方式，使人們很難看見重要的互動關係。一個常見的組織設計的方式是施行硬性的內部分工，並且禁止詢問自己部門以外的問題；如此一來，個部門常為了把自己的部分「打掃乾淨」，而把問題掃給別的部門。
十一、沒有絕對的內外
對於我們的問題，我們傾向於歸罪於外，是「別人」（競爭者、市場的改變、政府）所造成。然而系統沒有絕對的內外之分；系統思考有時會將造成問題的「外」部原因，變成系統的「內」部原因來處理，這是由於解決之道，常常藏在於你跟你的「敵人」的關係之中。
後記：「系統思考」的豔遇
這本書是管理書籍中很經典的一本書籍，多年前曾經閱讀過一次，但是對於書中提到的「系統思考」，一直矇矇懂懂，不得其門而入。這一次前前後後閱讀了三次，總算對於作者想傳達的意念，有更深層的體悟。接觸「系統思考」概念起源於某一次在 Agile Summit 中的「啤酒工作坊」，在遊戲的過程中，就像作者描述的一樣，
「大多數人在玩這個遊戲的時候都感到單調而不滿，因為只是做些被動的反應而已，然而大多數人後來也體認到，這種被動的反應源於自己只專注在一個又一個星期的事件上。參加遊戲的人，大多數被庫存及新送到的啤酒數量的不足、以及訂單的突然增加所震攝。」
我也是在遊戲中無知的那一群人，當下只是無意識做了被動的反應，思考怎樣將自己的利益最大化，從來沒想到自己只是系統的一部分，當然，最後的結果就是被突然暴增的訂單給嚇到了，完全無法理解為什麼會有這樣的結果。最後，講師透過「系統思考」工具，深度剖析整個遊戲，才有種恍然大悟的感覺，認定「系統思考」是未來我需要加強的核心肌肉。
後來在 LeSS（Large Scale Scrum）課程中，又看見「呂毅」老師透過系統思考工具，解釋 LeSS 的設計原理，才發現框架的設計除了前人的試錯與經驗累積之外，可以讓框架設計者有一個可以溝通的語言，幫助後人了解框架的設計理念與結構。
系統思考有三個基本的元件，不斷增強的回饋（reinforcing feedback）、反覆調節的回饋（balancing feedback）、時間遞延，從這裡延伸出 12 個系統基模（archetype），期許，未來的自己可以更熟悉系統基模的運用，透過全局的觀點解決問題。
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